Protokoll

Guy Kirsch

Angst und Furcht – eine philosophische Betrachtung

Die philosophische Perspektive diente als erste Annäherung an das Thema. Die Teilnehmer diskutierten Angst und Furcht als philosophische Konzepte. Die Überlegungen von SÖREN KIERKEGAARD (1961) in „Der Begriff der Angst“ erwiesen sich als ein sehr nützlicher Ausgangspunkt. KIERGEGAARD betrachtet Angst als ein Grundgefühl des menschlichen Lebens, das mit der menschlichen Bedingung der Freiheit und der Wahlfreiheit verbunden ist. Für KIERKEGAARD richtet sich Angst also nicht gegen eine bestimmte Bedrohung, sondern ist ein notwendiger Bestandteil des menschlichen Lebens (Lebens- oder Grundangst). Angst wird seiner Meinung nach durch die Wahrnehmung einer konkreten Bedrohung ausgelöst (Furcht). Obwohl KIERGEGAARDs begriffliche Unterscheidung sehr plausibel erscheint, hat die Diskussion gezeigt, dass sie weit weniger trennscharf ist, als sie erscheint. Dennoch diente sie während des zweitägigen Dialogs weitgehend als nützliches Instrument.

Unstrittig war, dass es ein grundlegendes Manko des modernen Liberalismus war und ist, die Existenz von Angst und Furcht nicht zur Kenntnis zu nehmen. Die Tatsache, dass totalitäre Regime im Allgemeinen und der Kommunismus im Besonderen als „Ministerien der Angst“ betrachtet wurden, war offensichtlich ein blinder Fleck. Im Gegensatz dazu galten und gelten liberale Gesellschaften als frei von Angst und Furcht.

Die Teilnehmer waren sich einig, dass wir heute verstehen müssen, dass individuelle Freiheit Angst und Furcht auslösen kann und kann. Es wurde aber auch darauf hingewiesen, dass andererseits die individuelle Freiheit durch Angst und Furcht bedroht werden kann und möglicherweise auch bedroht wird.

Angst und Furcht – Wahrnehmungen in Geschichte und Gegenwart

Die historische Forschung scheint zu belegen, dass Angst und Furcht konstante Themen in der Geschichte der Menschheit sind (vgl. DELUMEAU 1978/1985). Allerdings sind die Menschen in Vergangenheit und Gegenwart unterschiedlich mit Angst und Furcht umgegangen. Es gibt deutliche Hinweise darauf, dass die Menschen in der Vergangenheit, obwohl sie viel weniger Informationen hatten als wir heute, den Eindruck hatten, viel mehr zu wissen als wir. Folglich reagierten sie auf die Risiken des Lebens hauptsächlich mit einem Gefühl der Angst, während wir heute eher mit einem Gefühl der Besorgnis reagieren. In der Diskussion wurde eine Reihe von Strategien entwickelt, um die heutige Angst in eine beherrschbare Angst zu verwandeln. Die Teilnehmer waren jedoch nicht allzu zuversichtlich, dass dies gelingen wird: Trotz eines überaktiven Interventionismus und eines sich sogar noch beschleunigenden wissenschaftlichen Fortschritts werde eine signifikante Reduktion von Angst und Furcht nicht erreicht. Ganz im Gegenteil: Mehr Interventionismus und wissenschaftlicher Fortschritt scheinen zu einer immer stärkeren Wahrnehmung von Unsicherheit zu führen und damit die Angst und höchstwahrscheinlich, wenn auch in geringerem Maße, die Furcht zu verstärken.

Angst und Furcht auf individueller Ebene

Bei der Analyse von Angst und Furcht ist es sinnvoll, zwischen der individuellen und der gesellschaftlichen Ebene zu unterscheiden. Auf der ersten Ebene ist die Beziehung des Individuums zu seiner Umwelt der Ausgangspunkt. Die Psychologen scheinen sich einig zu sein, dass jedes Ungleichgewicht zwischen einem Individuum und seiner sozialen und natürlichen Umwelt Angst und Furcht auslösen kann. Je nach Art des Ungleichgewichts können vier verschiedene Formen der Angst unterschieden werden. Nach RIEMANN (1961/2002) tritt „Angst“ immer dann auf, wenn ein Individuum das Gefühl hat, übermäßig von anderen Menschen und von sozialen oder natürlichen Umständen abhängig zu sein, wenn ein Individuum das Gefühl hat, den Kontakt zur Außenwelt zu verlieren, wenn äußere Veränderungen die aktuelle Situation des Individuums bedrohen, wenn ein Individuum das Gefühl hat, sich in einer unveränderlichen Situation zu befinden.

Die Diskussion konzentrierte sich auf verschiedene Strategien zur Bewältigung von „Angst“. In zwei Punkten waren sich die Teilnehmer einig: Angst und Furcht sind nicht nur als negative Gefühle zu verstehen; insofern sie den Einzelnen motivieren, seine Aufmerksamkeit auf bedrohliche Situationen zu richten, sind sie eine Voraussetzung für jedes konstruktive Handeln. Es wurde jedoch darauf hingewiesen, dass Angst und Furcht die Wahrnehmung der Realität trüben und die Rationalität der Entscheidungsfindung beeinträchtigen können. Untätiger Fatalismus und blinder Aktivismus können die Folge sein. Beide Reaktionen, wenn auch sehr unterschiedlich, sind gleichermaßen destruktiv.

Angst und Furcht auf gesellschaftlicher Ebene

Auf der gesellschaftlichen Ebene spiegelt sich der ambivalente Charakter von Angst und Furcht
in einer pessimistischen und einer optimistischen Sichtweise der Gesellschaftstheorie wider. Aus pessimistischer Sicht werden Angst und Furcht als Gefühle des Unbehagens wahrgenommen. Gefühle des Unbehagens werden als direkte Folgen einer gesellschaftlichen Situation verstanden, die von einem Ideal abweicht; „Angst“ ist ein allgegenwärtiges Gefühl in jeder Gesellschaft, die einem Ideal huldigt. Mit anderen Worten: „Angst“ ist der Preis, den jede Gesellschaft zahlen muss, die einen Traum hat. Während diese Sichtweise zu passivem Fatalismus verleiten kann, ist der optimistische Ansatz eher geeignet, zu einer aktiven Strategie zu führen: Aus dieser Sicht kann das Ziel jeder institutionellen
Aus dieser Sicht kann es nicht das Ziel eines institutionellen Rahmens sein, Angst und Furcht in der Gesellschaft zu beseitigen, sondern Bedingungen zu schaffen, die es den Mitgliedern der Gesellschaft ermöglichen, mit Gefühlen von Angst und Furcht konstruktiv umzugehen. Es wurde betont, wie wichtig es ist, Versuch und Irrtum, Ausstieg und Mitbestimmung zuzulassen. Die Teilnehmer waren sich einig, dass öffentliche Wohlfahrtseinrichtungen bei weitem nicht die Antwort auf das allgegenwärtige Gefühl der „Angst“ in unserer Gesellschaft sind, die sich viele Menschen erhoffen.

Ängste und Befürchtungen im politischen Prozess

Das Verhältnis zwischen Bürgern und Politikern ist nicht einfach. Auf den ersten Blick geht es vor allem um die Nachfrage nach und das Angebot von öffentlichen Gütern; auf den zweiten Blick zeigt sich, dass die Bürger auch daran interessiert sind, wie sie mit ihren Ängsten und Befürchtungen umgehen können. Dieses Ziel kann auf konstruktive oder destruktive Weise erreicht werden: Die Beziehung zwischen Bürgern und Politikern wurde daher entweder als neurotisches, therapeutisches oder demagogisches Arrangement gesehen.

Die Diskussion in Schwarzenberg konzentrierte sich auf die Frage, wie demokratische politische Regime im Gegensatz zu totalitären Regimen mit Gefühlen der Angst und Furcht umgehen. Es wurde deutlich, dass demokratische Regime viel besser in der Lage sind, mit „Angst“ und „Furcht“ konstruktiv umzugehen. Es wurde aber auch deutlich, dass unter bestimmten Bedingungen die Destruktivität von Demagogen auch in demokratischen Regimen eine Chance haben kann. Dies dürfte dann der Fall sein, wenn über einen längeren Zeitraum kein Politiker in der Lage und/oder willens ist, das allgegenwärtige Gefühl der „Angst“ anzusprechen. Der Aufsatz von MARCUS/MACKUENS (1993) war hilfreich, um zu zeigen, dass ein gewisses Maß an Angst und Furcht das Interesse der Bürger an Politik und Politikern weckt.

Die Teilnehmer waren sich über die Ambivalenz der Medien einig. Sie sind sehr nützlich, da sie den sonst unartikulierten Gefühlen der Angst eine artikulierte „Stimme“ verleihen; andererseits können sie sehr gefährlich sein, da sie private Ängste und Befürchtungen aufblähen und so die Voraussetzungen für irrationale Panik und unüberlegten Aktivismus schaffen.

Schlussbemerkung

Nicht nur aus meiner Sicht war das Symposium in Schwarzenberg ein Erfolg: Offensichtlich ist das behandelte Thema ein großes Problem unserer Gesellschaft. Obwohl es nicht möglich war, Artikel von Ökonomen in die Auswahl der Beiträge aufzunehmen, erwies sich die Textdokumentation als nützlich, da sie eine lebhafte Diskussion unter den Teilnehmern auslöste.

Die Diskussion selbst war insofern sehr gentlemanlike, als jeder Teilnehmer erfolgreich versuchte, offen zuzuhören, was die anderen zu sagen hatten, und dass jeder Teilnehmer bestrebt war, das Wissen und die Informationen, über die er verfügte, mit denjenigen zu teilen, die seiner wissenschaftlichen Disziplin fremd waren.
wissenschaftlichen Disziplin.

Es ist keine bloße Nettigkeit, wenn ich sage, dass die Gastfreundschaft der Progress Foundation in hohem Maße zur Geselligkeit beigetragen hat, die wiederum ein wichtiger Faktor für die Ernsthaftigkeit und Intensität der Diskussionen war.

Von der Humanität zu scheitern

Nachlese zum Symposium zum Thema „Angst in Wirtschaft und Gesellschaft“ von Rainer Hank

Die Liberalen kennen keine Angst. Das ist ihr Problem. Es ist merkwürdig, dass gerade die Propheten der offenen Gesellschaft die Wirklichkeit der Angst ausblenden. Als ob Offenheit keine Angst macht: Vor uns liegt eine Welt der Unsicherheit und des Unwissens. Niemand weiß Antworten, schon gar nicht die richtigen. Gerade deshalb richtet sich all unser Sinnen darauf zuzulassen, dass viele Antworten möglich sind. Liberale werden nicht müde, immer und immer wieder diese Offenheit der Zukunft zu betonen. Die institutionellen Arrangements in einer Welt der Unsicherheit und des Unwissens lassen der Freiheit den größtmöglichen Raum: „Versuch und Irrtum“ heißt diese Arrangement in der Sprache Poppers. „Eine Marktordnung als Entdeckungsverfahren“ ist es in der Sprache Hayeks. Es sind beidemal Warnungen, die Offenheit des Wettbewerbs nicht mit Planung und anmaßendem Wissen zuzuschütten. Dahinter steckt die Überzeugung: Man kann den Menschen die Freiheit nicht auferlegen; man kann aber Bedingungen schaffen, unter denen sie die Möglichkeit haben, ihr Schicksal selbst zu gestalten. Die Freiheit selbst fordert von uns, die Zukunft offen zu halten.

Als ob soviel Freiheit nicht schon genug Angst macht. Jetzt freilich kommt einiges hinzu: Der weltweite Sturz der Aktienmärkte, die Bilanzskandale der amerikanischen Unternehmen und eine tiefe Unsicherheit über den weiteren Verlauf der Konjunktur versetzen viele Menschen in Sorge über die Zukunft. Das Attentat am 11. September war nicht nur ein Angriff auf den amerikanischen Kapitalismus. Es war ein Angriff auf das Selbstverständnis der liberalen Welt. Denn erst im Moment ihrer Gefährdung wird sichtbar: Vertrauen, Integrität und Fairness zählen in einer offenen Gesellschaft. Jetzt sind diese Selbstverständlichkeiten erschüttert.

Die Schocks der jüngsten Vergangenheit sind Zeichen dafür, wie fragil eine offene Gesellschaft ist. Warum hat früher niemand über die Angst gesprochen? Die Angst wurde ignoriert, verdrängt, verschwiegen – auch vom klassischen Liberalismus. Dafür mag es Gründe geben: Womöglich haben die Konservativen die Angst gepachtet, die ihnen zur Legitimation dafür dient, jeglicher Veränderung abzuschwören? Womöglich lieben die Sozialisten den Plan gerade deshalb so sehr, weil er ihnen eine Versicherung gegen die Fährnisse der offenen Gesellschaft zu sein dünkt? Deshalb, weil Konservative und Sozialisten sie ausbeuteten, haben Liberale besser über die Angst geschwiegen. Es kann schon sein, dass die Strategien der Konservativen wie der Sozialisten falsche Antworten auf die Angst sind. Konservative wie Sozialisten sind ängstliche Gesellen. Und Angst ist kein guter Ratgeber, wie wir wissen. Das dürfte freilich für die Liberalen noch lange keine Ausrede sein.

Es ist deshalb dringend an der Zeit, dass die Liberalen sich die Angst aneignen. Erste Schritte wurden jüngst bei einem Symposium zum Thema „Angst in Wirtschaft und Gesellschaft“ der liberalen „Progress Foundation“ unternommen. Es zeigt sich: Es gibt ein geistesgeschichtliches Reservoir, aus dem Liberale sich bedienen können: Den Existentialismus, selbst eine vergessene Tradition des Liberalismus. Denn es ist ja gerade die Unausweichlichkeit der Freiheit, die Angst macht. So sagt es Sartre. Dass die Vergangenheit uns nicht für die Zukunft festlegt (wie die Konservativen wähnen) und die Herkunft die Freiheit der Wahl nicht im geringsten beeindruckt, ist zutiefst Grund der Angst. Niemand kennt das Ergebnis des Entdeckungsverfahrens. Wer kennt die Sieger und die Verlierer? Ich selbst könnte ein Verlierer sein oder ein Sieger. Am Ursprung der Freiheitsgeschichte steht die Angst zu scheitern. Kierkegaard, auch er einer, den der liberale Mainstream vergass, hat darauf aufmerksam gemacht, dass das Geheimnis der unschuldigen Unwissenheit, Ursprung jeglichen wettbewerblichen Entdeckungsverfahrens, die Angst ist. Freiheit ist die Bedingung der Möglichkeit für alle Möglichkeit. Wer soviel Offenheit will wie die Liberalen, darf die Angst nicht verdrängen. Freiheit ohne Angst gibt es nicht. Wer anderes sagt, lügt sich in die Tasche.

Das muss nicht in den Pessimismus führen. Aber in die Skepsis. Im Nachhinein sehen wir, dass der Optimismus der kreativen Gründer der späten 90er Jahre blind war. Damals hatte offenbar niemand einen Grund, über die Angst zu reden. Dabei hätte die Angst den blinden Optimismus in Skepsis überführen können: Warnen vor dem Glauben an ein Ende aller Konjunkturzyklen. Heute sind wir durch das schmerzhafte Spiel von Versuch und Irrtum wieder ein Stück weiter: Ein Lernprozess durch enttäuschte Erwartungen.

Wenn die Liberalen jetzt beginnen, über Angst zu reden, können sie das Modell der offenen Gesellschaft schärfen: Denn der Wettbewerb selbst ist ein Arrangement, welches die Angst zu zähmen vermag und sie gerade deshalb nicht leugnen muss. Der Wettbewerb privilegiert keinen und teilt jedermann Chancen zu, sich im fairen Verfahren durchzusetzen und Nachteile in Vorteile (durch Preis und Qualität) zu wandeln. Das kann die Angst aushalten. Schärfer gesprochen: Freiheit ohne Angst gibt es nicht, weil Offenheit ohne die Möglichkeit zu scheitern nicht gedacht werden kann. Eine Welt des Wettbewerbs, die über Versuch und Irrtum lernt, lässt freilich die Möglichkeit zu scheitern gerade zu. Niemand scheitert endgültig; jeder erhält seine zweite (dritte, vierte) Chance. Das vorher zu wissen, tröstet die Angst schon zu Beginn. So zeigt das Scheitern sein humanes Gesicht: Gäbe es die Möglichkeit zu scheitern nicht, wäre Macht ein für allemal verteilt – eine starre, keine offene Gesellschaft. Keiner hätte die Chance des neuen Marktzutritts: eine ungerechte Gesellschaft. Die Angst vor der Freiheit (zu scheitern) wird durch die Möglichkeit zu scheitern entdramatisiert. Auf diese Weise wird die Zukunft wird in die Haltung skeptischen Optimismus getaucht. Liberale, die die Angst kennen, wären reifer geworden.

Hier finden Sie die Originalfassung

Führungsverantwortung und Angst

Persönliche Arbeit von Manfred Sliwka

Kennen gute Führungskräfte Angst? Oder geben sie nur nicht zu, dass sie gelegentlich oder auch öfter Angst haben? Führungskräfte pflegen oft das Image, dass sie hart gesotten zupacken, stark und somit angstfrei seien. Angst zu haben, passt nicht ins Bild. Man muss Stärke, Kraft und Durchsetzungsvermögen zeigen. Probleme, Schwierigkeiten und Gefahren sind dazu da, um gelöst zu werden und nicht in Angst zu erstarren. Aber ist Angst etwas schlimmes? Ist eine angstfreie Gesellschaft und ein angstfreies Leben überhaupt denkbar? Oder ist Angst im wahren Wortsinn lebensnotwendig, und gibt es nicht sogar eine „heilvolle Angst“, wie der große Philosoph Hans Jonas geschrieben hat?

Oder noch härter formuliert: Muss man nicht Angst bekommen vor einer angstfreien Führungskraft? Wäre nicht mancher Misserfolg oder sogar manche Insolvenz vor allem aber vieles an Wirtschaftskriminalität zu verhindern gewesen, wenn die Führungskräfte eher und stärker Angst gehabt hätten?

Was ist der Unterschied zwischen Angst und Furcht?

Dazu haben einige kluge Leute einiges Kluge geschrieben, z.B. Sören Kierkegaard. „Furcht“, so sagt Kierkegaard, bezieht sich „auf etwas Bestimmtes“, während Angst sich auf etwas Unbestimmtes richtet, auf das Abenteuerliche, das Ungeheure, das Rätselhafte.

Ein Manager kann also befürchten, dass ein bestimmter Großkunde abspringt oder eine Großforderung ausfällt, aber seine Ängste sind anderer Natur. Versagensangst, Existenzangst, Angst vor der Unüberschaubarkeit und Komplexität seines Unternehmens oder der Märkte. Angst davor, dass er nicht alles im Griff hat und nicht alles im Griff haben kann.

Angst ist eine Schwester der Verantwortung. Wer Verantwortung hat, wird auch Angst haben, sonst wäre er vermutlich zu leichtsinnig und nähme seine Verantwortung nicht ganz ernst. Ein Unternehmer hat es einmal sehr hart formuliert: „Wenn ich Verantwortung delegiere, delegiere ich schlaflose Nächte. Und wenn ich keine schlaflosen Nächte delegiert habe, dann habe ich keine Verantwortung delegiert“.

Eine der größten Angstquellen in Führungsetagen ist heute die Angst vor außerbetrieblichen Entwicklungen, bei denen man nichts machen kann. Je komplexer die Welt geworden ist und je offener und freier, umso mehr wächst die Angst. Entscheidungsfreiheit und die Vielfalt der Möglichkeiten zu entscheiden, kombiniert mit unüberschaubaren komplexen Systemen, das ist meines Erachtens der tiefste Grund von Angst in der Wirtschaft heute.

Wie gehen Führungskräfte mit der Angst um?

1. Das Thema Angst nicht verdrängen

Bei dem Symposium der Stiftung „Progress Foundation“ mit Sitz in Lugano, das Anfang Juli 2002 in Schwarzenberg stattgefunden hat (Leitung Dr. Gerhard Schwarz, Chef des Wirtschaftsressorts der „Neue Zürcher Zeitung“ und Prof. Dr. Guy Kirsch von der Universität Fribourg in der Schweiz), ist mir sehr bewusst geworden, wie wichtig es ist, das Thema Angst in unserer Zeit offen zu besprechen. Zuzugeben, dass es sie gibt und zu erkennen, wie wichtig Angst ist, um sensibler zu werden für Gefahren, Schwierigkeiten und zukünftige Probleme.

Der große Psychologe Sigmund Freud hat uns gelehrt, dass nichts schlimmer ist, als etwas zu verdrängen. Ein offenes Aussprechen der Probleme und Ängste ist schon ein erster wichtiger Schritt zur Heilung. Alles Dunkle, Unklare, Nicht-Artikulierte macht sehr viel mehr Angst, als wenn offen darüber diskutiert werden kann.

Eine Angst-Nische in der Seele geistig ausleuchten, nimmt ihr schon viel von dem Beängstigenden. Es hat einmal jemand gesagt: Die Angst vor bösen Geistern im Haus war in dem Augenblick verschwunden, als die Glühbirne erfunden worden war. Wenn es früher auf dem Speicher in einer dunklen Ecke knarrte, dachte man an böse Hausgeister. Heute schaltet man das Licht an und sieht, dass es ja nur das knarrende Fenster ist.

Konkret heißt das, dass es wichtig und richtig ist, in Geschäftsleitungssitzungen darüber zu reden: Welche Ängste haben wir? Wo liegen die Ursachen für unsere Ängste? Sind sie berechtigt oder eher unberechtigt? Was können wir tun, um sie zu mindern oder zu beseitigen?

2. Erkennen: Angst ist natürlich und notwendig

Warum hat die Evolution die Angst bei uns Menschen erfunden? Um uns vorsichtiger und kreativ zu machen. Ich vermute, dass sehr viele Fortschritte der Zivilisation aus Angst entstanden sind. Wer Angst hat, dass das Schiff im Sturm kentern könnte, erfindet stabilisierende Techniken. Die Feuerversicherung ist ein Kind der Angst, bei einem Brand Haus und Hof zu verlieren und arm zu werden.

Kassandras, die der Menschheit immer Angst einredeten, waren wichtig und notwendig. Ich nenne es das Kassandra-Paradox: „Die Kassandras haben fast nie Recht behalten. Aber sie hätten Recht behalten, wenn es sie nicht gegeben hätte“. Malthus hat prophezeit, dass die Menschheit verhungern müsse, weil die Nahrungsmittelproduktion mit dem Bevölkerungswachstum nicht Schritt halten kann. Aber dann wurde der Kunstdünger erfunden. Die Ernährungsgrundlage der Welt hat sich rabiat gebessert.

Die Berechnungen von Dennis Meadows in seinem Buch „Die Grenzen des Wachstums“ sind – wie wir heute wissen – nicht eingetreten. Wahrscheinlich, weil er die Welt wach gemacht hat und wir sehr viel sensibler geworden sind, wenn es um Umweltschutz geht. Heute gibt es im Rhein wieder 63 Fischarten. (1995 waren es noch 45). Das ist dann jene „heilvolle Angst“ von der Hans Jonas spricht, die Prozesse auslöst, sie zu besiegen.

Das gilt auch im Unternehmen. Wenn man in einer Konferenz die Angst definiert, ist das der erste Schritt. Der zweite Schritt wäre kreativ zu werden, was wir tun können, damit unsere Ängste nicht zur Realität werden. Wir haben in dem Führungsbrief „Schwierigkeiten und Gefahren meistern – Das Fail-Safe-System“ sieben Methoden aufgezeigt, was man konkret tun kann, um zu verhindern, dass aus Ängsten Realität wird. (Abonnenten des Führungsbriefes, die ihn nicht haben, bitten wir um kurze Nachricht. Wir schicken ihn Ihnen gerne kostenlos zu).

3. Mehr Sicherheitsdenken entwickeln: Vorsicht

Ich halte mich persönlich für einen eher vorsichtigen, manchmal sogar ängstlichen Menschen. Deshalb habe ich es nie verstanden, dass fast alle unsere politischen Systeme, sei es das Rentensystem, das Sozialsystem u.a., so angelegt sind, als ob immer Hochkonjunktur sei. Man ging davon aus, dass das Auf und Ab der Konjunkturen und Krisen nur noch ein leichtes Kräuseln auf der Oberfläche des Wohlstandes sei.

Dieses Denken ist aber auch in vielen Unternehmen eingezogen. Die alte Bibelweisheit von den sieben fetten und den sieben mageren Jahren ist vergessen worden. Ein sehr vorsichtiger Chef, den ich kenne, hat es so formuliert: „Kein Trend geht ins Unendliche. Wenn es gut geht, müssen wir damit rechnen, dass es auch einmal wieder schlechter geht. Wenn es schlecht geht, können wir aber auch damit rechnen, dass es wieder zu einer positiven Wende kommt“. Das ist ein sehr vernünftiges Denken. In schlechten Zeiten Reserven bilden, das ist ein eigentlich sehr natürlicher Vorgang. Konkret in Unternehmen heißt das, in guten Zeiten z.B. konsolidieren und die Eigenkapitalbasis erhöhen.

In einem klug geführten Unternehmen gibt es das „Stop-and-Go-Verfahren“, über das wir auch schon einmal in einem Führungsbrief berichtet haben. Das heißt, es gibt Phasen, da riskiert man etwas. Und es gibt Phasen, da wird zurückgezahlt und konsolidiert. In diesem Unternehmen gibt der Beirat dem Vorstand jeweils die Stop-and-GoSignale. Manchmal ist eine Radikalkur notwendig: z.B. alle Verantwortlichen in Klausur zu schicken. Der Auftrag: In 48 Stunden werden hier in diesem Unternehmen z.B. eine Million Euro Kosten eingespart. Jeder Bereich muss dazu beitragen und keiner verlässt den Raum bis die Sparsumme zusammen ist. Da trennt man sich dann schnell von manchen „Federn am Hut“, die, wenn sie nicht mehr da sind, das Unternehmen auch nicht untergehen lassen.

4. Komplexität geistig reduzieren

Komplexität zu reduzieren, ist eines der schwierigsten Verfahren der Angstbewältigung. Aber es ist möglich. Natürlich kann eine Führung nicht alle Prozesse im Unternehmen beeinflussen und „im Griff“ haben. Henry Ford hat das noch geglaubt. Er hat jedem seiner Mitarbeiter nicht nur den Handgriff vorgeschrieben, sondern auch noch festgelegt, wie er auszuführen sei. Und wenn alle ihre Handgriffe richtig machen, kommt hinten ein Auto heraus. Diese Zeiten sind vorbei.

Was kann man aber tun? Ein klares, kompaktes, präzises Wertesystem schaffen, das hierarchisch geordnet ist. Was ist die zentrale Leistungsidee des Unternehmens, die Kernkompetenz, die verhindert, dass wir uns verzetteln und vielleicht falsch diversifizieren? Diese zentrale Leistungsidee lässt sich herunterbrechen auf sieben Leitwerte in sieben Führungsfeldern.

1. Die Frage nach der Führungs-Kraft mit den drei Unterkräften: Die treibende Kraft, die denkende Kraft, die kommunizierende Kraft.
2. Die Formulierung der zentralen Sonderleistungsidee.
3. Das Portfolio der Märkte und Produkte, das sich daraus ergibt.
4. Die Kommunikationsqualität in PR, Werbung und Verkauf.
5. Die innerbetrieblichen Verantwortungsbereiche und ihre Verantwortung.
6. Das Materielle. Komplexität wird reduziert durch das System der Profit-Center und das Profit-Center-Denken.
7. Zeiten – Ziele – Zukunft. Wann geschieht was?

Dieses Wertesystem wird in unseren Konzept-Klausuren im Kloster Himmerod von jedem Teilnehmer für sein Unternehmen erarbeitet.

Die Reduktion der Komplexität besteht darin, in diesen sieben Bereichen nach der Quintessenz-Methode (quint = fünf, Essenz = das Wesen der Sache) höchstens bis zu fünf wesentliche Leitwerte festzulegen, die dort einzuhalten sind. Dann gibt es unter den sieben Ebenen dieses Wertesystems kreative Freiheit und ein „Werte-Controlling“.

Diese Methode der Komplexitätsreduktion gibt der Führung das Gefühl: Wir wissen zwar längst nicht alles, was im Unternehmen geschieht, aber wir können kontrollieren, dass die zentralen Werte in dem hierarchischen System eingehalten werden. Damit reduziert sich die Angst, dass es wesentliche Abweichungen von der Philosophie des Unternehmens geben kann.

Ein Werte-Controlling ist zumindest genauso wichtig wie das Zahlen-Controlling. Das wird besonders in Zukunft wichtig werden in dem Rating-Verfahren nach Basel II: Wie stehen wir da mit unseren weichen Faktoren und den harten Faktoren?

5. Originäre Leitung statt Schein-Lösungen

Das ist eine der wichtigsten Erkenntnisse der letzten Jahre und der Nachrichtenlage in diesen Tagen: Manchmal ist geradezu vergessen worden, dass der wirkliche und solide Erfolg eines Unternehmens immer noch auf der originären Leistung für den Markt beruht, die sich rechnet.

Die Kernfragen bleiben: Haben wir einen starken und soliden Leistungskern? Was erarbeiten wir wirklich im operativen Geschäft? Die überzeugende Antwort auf diese beiden Fragen verschafft einer Führungskraft das große gute Gewissen, das die Existenzgrundlage des Unternehmens eine solide Leistung für Menschen und Märkte ist. Ich bin überzeugt, dass viele Ängste mancher Führungskräfte eine Reaktion des Unterbewusstseins sind, wenn die vermeintlich guten Gewinne nur zustande kamen durch „kreatives Bilanzieren“, durch unrealistische Bewertung von Vermögensteilen oder durch eine Informationspolitik, die spekulative Blasen in der Aktienbewertung aufpustet.

Es bleibt im Kern immer die ganz einfache „Dreisatz-Rechnung“, wie es Heinz Dürr einmal witzig formulierte: 1. Was hat uns die Produktion wirklich gekostet? 2. Welchen Preis haben wir erzielt? 3. Was ist zwischen Kosten und Preis für uns hängen geblieben? Alles andere ist und bleibt Kosmetik. Da kann man es drehen und wenden wie man will. Ich habe dafür nie Verständnis gehabt und hatte fast eine diebische Freude, als im neuen Markt viele dieser Bewertungs-Seifenblasen platzten. Ich hätte an meiner ganzen inneren Einstellung gezweifelt, wenn es nicht so gekommen wäre.

Dass Führungskräfte, die auf diese Methoden setzen, langsam eine höllische Angst bekommen, das halte ich für gut und richtig. Aber das sollte man sehr deutlich unterscheiden von den heilvollen Ängsten solider Führungskräfte, die etwas riskieren und den Adrenalinstoß brauchen.

Angst erhöht die Sensibilität

Die nur robusten Manager, die nie Angst haben, sind keineswegs die besten. Ihnen mangelt es an Risikobewusstsein und Vorsicht. Die nur Ängstlichen, die immer auf Nummer sicher gehen wollen, zählen auch nicht zu den Erfolgreichsten. Furcht und Angst sind wichtige Vorwarnsysteme, die die Evolution sehr weise in unseren Seelen geschaffen hat. Sie warnen vor Gefahren und Fehlentwicklungen und das oft sensibler und früher als unsere betriebswirtschaftlichen rationalen Kontrollsysteme, die wir etablieren. Wir müssen aber vielleicht wieder lernen, als Mensch, als Führungskraft und in der Gesellschaft auf sie zu hören.

Hier finden Sie die Originalfassung